A su vez, y ante el intempestivo arribo del coronavirus, las empresas tuvieron que ajustarse a toda velocidad a nuevas condiciones para seguir operando.  Es así como a los directivos de todos los niveles les tocó enfrentar el gran desafío de manejar la crisis, gestionar los equipos a distancia y virar al teletrabajo.

El teletrabajo era un formato que muchas personas esperaban como una gran oportunidad y especialmente una forma de conciliar la vida personal y laboral. Hoy, cuando de repente se hizo realidad el hecho de trabajar desde casa y ya ha pasado una temporada conviviendo con esa experiencia, parece que la fórmula no es lo que con tanto entusiasmo se esperaba.

En opinión de muchos, más que flexibilizar y aliviar la carga laboral lo que está causando es más estrés, cansancio e incomodidades. Los horarios de trabajo se han extendido, la saturación de reuniones virtuales no dan tiempo para ejecutar otras tareas y la necesidad de estar disponibles fuera del horario habitual imposibilita la conciliación familiar.

Otras personas consideran que el hábito del “presentismo de la oficina se ha trasladado a los hogares en forma de reuniones y eventos online que se suceden sin fin”  y que ahora la comunicación por celular es tan constante que las llamadas son permanentes durante los siete días de la semana, sin importar que sea día u horas no laborales, al igual que no es de extrañar recibir correos a las nueve de la noche, o a última hora del viernes o del sábado para pedir algo que debe estar listo a primera hora del lunes. Ello, por supuesto, constituye un grave abuso y lesiona en forma severa a los colaboradores, al punto de generarles problemas familiares y de salud, que llegan hasta comprometer su salud mental por el extremo estrés a que son sometidos.

Ante esta situación que parece darse con mucha frecuencia, constituye un desafío para los directivos de las organizaciones lograr que continúen operando con eficiencia a la vez que garantizan formas de trabajo que permitan mantener motivada a la gente, conservar el sentido de pertenencia y mantener el espíritu de grupo y la cultura corporativa.

Obviamente respetar los tiempos y las cargas de trabajo asegurando que no interfieran la vida familiar de los colaboradores. Así mismo, deberán tener en cuenta que las condiciones que impone el confinamiento puede generar ansiedad y angustia a muchos.

Lograr ese equilibrio exige el ejercicio de un liderazgo no presencial que será algo diferente de aquel que se ejerce cuando tiene el equipo frente a frente. Es preciso, entonces, que revise sus actitudes y comportamientos y comience por cosas sencillas pero significativas como:

· Evitar llamar a los colaboradores en horarios y días no laborales.

· Planificar las reuniones

· Convocar solo a quienes realmente les compete el tema

· Establecer horarios para las reuniones y cumplirlos

· Definir procesos

· Comunicar con claridad, y no hablar en exceso

· Responder con celeridad

· Dar instrucciones completas y precisas

· Practicar una comunicación positiva y empática

· Asegurarse de dar retroalimentación

· Considerar las condiciones en que realizan el trabajo

· Entregar los equipos u elementos que sean necesarios para laborar

· Asegurar que la empresa asume los costos que genera la labor en casa, como internet, celular y otros servicios cuyo valor se puede incrementar por esa razón.

Es cierto que esta situación tan crítica exige un mayor esfuerzo tanto de los directivos como de los colaboradores, pero también es claro que recae en los directivos la responsabilidad de aplicar estrategias para que el equipo se mantenga y pueda crecer a pesar de las circunstancias, particularmente cuando no se sabe hasta cuándo tendremos que vivir confinados.

Tenga presente que:

“Un cerebro a pleno rendimiento es un cerebro que descansa”.

*Asesora y Formadora en Habilidades Sociales y Productividad Personal.

Suministrada / EL NUEVO DÍA